Durante muito tempo, o debate sobre inclusão produtiva de jovens foi conduzido a partir de uma lógica aparentemente simples: preparar melhor os jovens para o mercado de trabalho. Mas essa visão pode estar incompleta. Um novo olhar sobre o tema aponta que, além de capacitar a juventude, é preciso também questionar se as empresas, especialmente em nível de liderança e tomada de decisão, estão realmente preparadas para acolher, desenvolver e reter esses profissionais em início de trajetória.
Essa é uma das principais reflexões da pesquisa Horizonte Comum – Juventude e Empregadores na Agenda da Inclusão Produtiva, que reuniu entrevistas aprofundadas e questionários com jovens e empregadores. O estudo ouviu jovens do PROA e profissionais, a maioria de RH, das empresas que compõem a rede de parceiros do Instituto, trazendo insumos relevantes para gestores que buscam alinhar impacto social e estratégia de negócios.
O levantamento buscou entender justamente os pontos de convergência e de desencontro entre juventude e mercado de trabalho, um tema que exige cada vez mais atenção nas empresas, sobretudo diante dos desafios de atração, engajamento e retenção de talentos. Entre os jovens participantes, a maioria tem entre 17 e 22 anos, vem de famílias de baixa renda e estudou em escola pública, um perfil marcado por vulnerabilidades sociais, mas também pelo forte desejo de construir uma carreira.
Para Alini Dal Magro, CEO do PROA, ainda existe um “desacordo” importante entre o que as empresas esperam e o que elas efetivamente oferecem aos jovens que chegam ao mercado, um desalinhamento que passa, necessariamente, pelas decisões e prioridades estabelecidas pelas lideranças.
“A inclusão produtiva muitas vezes é pensada como um esforço unilateral: preparar o jovem para o mercado. Mas o que observamos é que existe um descompasso entre o que as empresas esperam e o que oferecem em termos de estrutura, mediação e acolhimento”, afirma.
Segundo a executiva, muitas organizações ainda esperam maturidade e experiência mesmo em posições de entrada, sem estruturar trilhas claras de desenvolvimento. E vale destacar que, embora o RH tenha a responsabilidade de se envolver ativamente em determinados processos, como de onboarding e capacitação, a fomentação de jornadas de adaptação e de impulsionamento dos jovens só é funcional quando líderes e gestores também integram o processo.
“As empresas cobram experiência, postura, maturidade e comprometimento mesmo em cargos de entrada, mas muitas vezes não estruturam programas de formação ou processos de onboarding que traduzam os códigos do ambiente corporativo. Espera-se prontidão onde deveria haver aprendizado”, explica.
Nesse contexto, iniciativas como o PROA atuam não apenas na formação dos jovens, mas também no apoio às empresas para revisão de práticas, desenho de jornadas de entrada e fortalecimento da capacidade interna de desenvolvimento de talentos.
A lacuna pontuada por Alini revela que o desafio da inclusão produtiva não é apenas técnico. Ele também é cultural, relacional e organizacional.
O risco de tratar a juventude como um bloco único
Outro ponto central identificado pela pesquisa é a tendência de empresas tratarem a juventude como um grupo homogêneo, muitas vezes reduzido ao rótulo de “Geração Z” – uma simplificação que pode comprometer decisões estratégicas de gestão de pessoas.
Esse tipo de generalização pode gerar leituras superficiais sobre comportamento, expectativas e comprometimento, ignorando as diferentes realidades sociais que atravessam a trajetória de cada jovem.
“Quando enxergamos o jovem apenas como parte de uma categoria geracional, ignoramos marcadores sociais importantes como renda, território, raça e rede de apoio”, explica Alini.
Segundo ela, jovens que precisam contribuir financeiramente com a família, por exemplo, vivem a relação com o trabalho de forma completamente diferente daqueles que podem experimentar e errar com mais segurança. “Rotular como ‘imediatista’ ou ‘impaciente’ pode ser apenas a tradução superficial de uma pressão objetiva por sobrevivência. A homogeneização apaga contextos e produz decisões injustas”, afirma.
O próprio estudo do PROA reforça essa perspectiva ao mostrar que grande parte dos jovens participantes enfrenta realidades materiais complexas. Cerca de 69% vivem em famílias com renda de até dois salários mínimos e compartilham a casa com três ou mais pessoas, o que muitas vezes limita condições básicas de estudo ou trabalho remoto.
Esse cenário ajuda a explicar por que o primeiro emprego nem sempre é vivido como espaço de aprendizado e construção de carreira, mas como resposta imediata à urgência econômica, um ponto que deve ser considerado na definição de políticas internas e modelos de gestão.
Quando o primeiro emprego não gera pertencimento
Os dados da pesquisa também revelam um ponto sensível da experiência profissional dos jovens: a sensação de pertencimento no ambiente de trabalho. Apenas 36% afirmam se sentir bem-vindos no ambiente corporativo, enquanto um número significativo relata já ter vivido situações negativas, como desrespeito, exploração ou humilhação.
Para Alini, esse dado mostra que o início da trajetória profissional ainda é vivido como um espaço movido por pressão. “O primeiro emprego ainda é, para muitos jovens, um espaço de adaptação e prova constante, não de pertencimento”, diz.
Ela explica que sentir-se bem-vindo vai muito além de um processo de integração ou boas-vindas formais. “Sentir-se bem-vindo é ser reconhecido dentro da própria trajetória, dos marcadores sociais e das condições que moldaram a história de cada jovem.”
Sem esse reconhecimento, a consequência muitas vezes aparece em forma de rotatividade, frequentemente interpretada de forma equivocada pelas empresas como falta de comprometimento.
E é nesse contexto que é comum existir um outro obstáculo a ser vencido: os vieses inconscientes da liderança. Quando não reconhecidos – e somados à ausência do desenvolvimento de habilidades comportamentais –, muitos líderes e gestores têm dificuldades para trabalhar com perfis plurais, o que compromete não só relações internas – sejam elas com os profissionais mais jovens ou com quaisquer outros, independentemente de níveis hierárquicos e geracionais –, como também pode impactar negativamente a reputação da marca.
Para reverter esse cenário, a executiva aponta algumas práticas fundamentais: onboarding cultural, programas de mentoria, feedback estruturado e lideranças preparadas para dialogar com diferentes realidades. Nesse ponto, o PROA também atua como parceiro das empresas, apoiando na construção dessas práticas e na formação de gestores mais preparados para esse panorama.
Inclusão produtiva como agenda social e estratégia de negócios
A inclusão produtiva da juventude precisa ser vista sob duas perspectivas simultâneas: social e estratégica. De novo, então, a lembrança: não pode estar de fora das discussões dos tomadores de decisões.
De um lado, ela envolve temas estruturais como desigualdade, mobilidade econômica e acesso a oportunidades. De outro, representa uma possibilidade concreta para empresas que buscam sustentabilidade, inovação e fortalecimento de sua cultura organizacional no longo prazo.
“Inclusão produtiva é simultaneamente uma agenda social e uma estratégia empresarial inteligente”, afirma Alini. “Ambientes que oferecem clareza de propósito, oportunidade de crescimento e liderança preparada tendem a gerar maior engajamento e menor rotatividade”, acrescenta.
Para que isso aconteça, no entanto, é necessário atuar em duas frentes complementares: fortalecer o repertório técnico e emocional dos jovens e apoiar a liderança na revisão de seus próprios processos, cultura e práticas de gestão.
É justamente nesse espaço de mediação que o PROA atua de forma estratégica. “Nosso papel é preparar jovens, mas também dialogar com empresas, produzir evidências, formar lideranças e ajudar a construir pontes entre expectativas que ainda não se encontram naturalmente”, destaca.
O desafio da inclusão produtiva não está apenas em criar vagas ou oferecer cursos de capacitação. Ele passa por uma mudança mais profunda na forma como empresas e sociedade enxergam a juventude e o início da vida profissional.
A pesquisa indica que muitos dos conflitos observados hoje não são resultado de despreparo individual, mas de um desencontro entre repertórios, expectativas e realidades sociais. Superar esse cenário exige justamente aquilo que o estudo aponta como palavra-chave para o futuro do trabalho: mediação, um papel que pode (e deve) ser assumido de forma ativa pelas empresas, com o apoio de iniciativas como o PROA.
Preparando para o presente e para o futuro
Além de produzir estudos e fomentar o debate sobre o tema, o trabalho do Instituto PROA é voltado para ampliar o acesso de jovens de baixa renda ao mercado de trabalho por meio de formação gratuita, desenvolvimento socioemocional e conexão com empresas, atuando também como parceiro estratégico de organizações que desejam avançar de forma consistente nessa agenda.
A organização também atua na produção de conhecimento e na mobilização de lideranças para fortalecer a agenda da inclusão produtiva no Brasil, contribuindo para que empresas estejam mais preparadas para os desafios atuais e futuros do mundo do trabalho. Quem quiser acompanhar pesquisas, reflexões e iniciativas sobre o tema, pode conferir todas as novidades no portal do Instituto e também os conteúdos publicados pelo PROA no LinkedIn, onde a entidade compartilha regularmente análises, dados e discussões sobre o futuro do trabalho e as oportunidades para a juventude.
por Rockbuzz | Growth Partner